3. Mappatura delle possibili linee di intervento sul tema¶
L’allargamento dei mercati, le innovazioni e la digital transformation così come l’evidenza che la competizione tende a spostarsi dalle imprese sino a investire il Sistema-Paese, ha reso indispensabile una riconsiderazione del ruolo dell’amministrazione pubblica o meglio, più correttamente, del complesso “sistema” delle pubbliche amministrazioni.
Ad oggi le organizzazioni della PA e le loro strutture, stanno impattando con una gamma di strumenti e opportunità in un tempo talmente breve da aver dovuto costruire un mondo di relazioni e competenze più in funzione di un “adattamento” che di un vero approccio strategico.
Considerata la trasversalità di tale impatto, le strategie e competenze richieste alla PA del presente prossimo dovranno, pertanto, essere estese viralmente a tutti i soggetti compresi in tale ecosistema, partendo dalle figure tradizionalmente apicali fino ad arrivare agli uffici di front office (capillari nell’alveolo della governance), in cui avvengono fattivamente gli scambi con cittadini e imprese.
Uno strumento per l’estensione di tali strategie e competenze potrebbe ritrovarsi dei c.d. “Centri di competenza”, stabili e strutturati che affiancano/supportano l’e-leader. Nei Centri di competenza sono presenti team multidisciplinari che fanno trasferimento di conoscenza (know how) continuo. È necessario acquisire competenze specialistiche che difficilmente si trovano all’interno delle PA. È necessario comunque valorizzare anche le professionalità già presenti nella PA con opportuni incentivi.
In tal senso, l’esigenza di un recupero di efficienza ed efficacia del sistema pubblico ha portato a una ridefinizione dei suoi confini e a una nuova considerazione del rapporto pubblico-privato in termini di cooperazione, nonché a predisporre le basi per un significativo ripensamento dei suoi modelli organizzativi e funzionali alla ricerca di forme di gestione più flessibili e più capaci anche di interagire.
Il percorso di ripensamento riguarda, tra l’altro, la semplificazione di norme e procedure, ma soprattutto, l’orientamento alle imprese, al cittadino e alla qualità del servizio, attestati dalla creazione di strumenti quali lo sportello unico, le carte dei servizi, la fatturazione elettronica e, da poco, il sistema di identità digitale attraverso il quale si accederà ad una gamma di servizi sempre più ampia che la PA potrà mettere a disposizione dell’utenza finale.
La sfida attuale da raccogliere si concentra, allora, sulla trasformazione digitale che sta investendo gli operatori della Pubblica Amministrazione, la società civile e imprenditoriale come una vera e propria rivoluzione.
La missione inderogabile che la PA dovrà attuare è chiara ed evidente: fornire servizi “on line” ai cittadini e al tessuto produttivo, pensando non tanto all’ente erogatore, bensì alla sequenza degli eventi che compongono la vita del cittadino e dell’impresa. Nascita, crescita, vita o dipartita: in ciascuno di questi frangenti imprese e cittadini richiedono servizi specifici che la PA, nel suo insieme, deve garantire attraverso usabilità digitale e accesso multicanale.
3.1. Sviluppo della e-leadership per la PA¶
I dirigenti della PA, per primi, sono destinatari delle iniziative di alfabetizzazione digitale e, contemporaneamente, responsabili della loro diffusione e del loro successo.
I 248 mila dirigenti della PA sono un target molto disomogeneo ed è indispensabile definire attività specifiche che differenziano il tipo di ruolo e il settore di attività. Una parte svolge attività di tipo manageriale con responsabilità di risorse e di risultati all’interno di organizzazioni complesse. Altri (docenti, magistrati, primari, …) hanno ruoli dirigenziali più legati al presidio di alte competenze specialistiche. Da ciò emerge la necessità di definire un processo graduale che non crei resistenza nei dirigenti: il digital divide di una parte di loro potrebbe rappresentare una barriera all’apprendimento; per questo motivo sarebbe preferibile un avvicinamento graduale ai percorsi di alfabetizzazione digitale.
La padronanza delle regole dell’amministrazione digitale deve essere diffusa. Se da un lato è essenziale sapere dove le tecnologie possono arrivare, ugualmente importante è sapere a quali condizioni possono essere utilizzate: con quali vincoli, con quali procedimenti, con quali precauzioni.
Le soft skills per il raggiungimento di tali obiettivi devono quindi necessariamente comprendere:
- Intelligenza Emotiva. Il “carisma” e la capacità di stimolare negli altri il bisogno di cambiamento e innovazione, impattando apparati e uffici spesso legati a procedure e ruoli ormai obsoleti
- Problem solving. La capacità, nel rispetto della normativa, di individuare soluzioni rapide efficaci a problematiche e colli di bottiglia amministrativi
- Flessibilità. Capacità di applicare le diverse best practice a contesti territoriali, sociali e lavorativi differenti
- Vision. Visione prospettica di lungo termine capace di orientare percorsi di innovazione a efficientamento della P.A.
- Capacità di “ibridazione”. La capacità di saper combinare, leggere e gestire le esigenze della gestione normativa e degli adempimenti della PA, coniugandoli con le necessità del mondo imprenditoriale, comprendendone il linguaggio e le esigenze gestionali.
Tra le competenze digitali (hard skills) che costituiranno l’ossatura della cultura dell’E-leader della Pubblica Amministrazione dovranno, pertanto, essere previste:
- Conoscenza di elementi di IT user-oriented (strumenti web di comunicazione, ricerca, gestione dati e informazioni), utili nella costruzione di relazioni con cittadino e impresa basate su principi di efficienza, trasparenza, accuratezza dell’informazione.
- Basi di Digital Transaction (strumenti di compravendita di servizi online, strumenti di pagamento online, strumenti di online finance), utili nella promozione di strumenti innovativi di transazione che facilitino processi “passivi” per l’impresa e i cittadini ma “attivi” per la P.A., nonché utili nella diffusione di strumenti di monitoraggio e prevenzione che diffondano concetti come la certezza della pena amministrativa e la capillarità dei controlli.
- Nozioni di online collaboration (strumenti collaborativi online, team management, supporto remoto), utili nella riduzione delle distanze fisiche e psicologiche tra impresa e P.A.
- Concetti sull’interoperabilità dei dati (Da dove vengono i dati? A cosa possono servire? Come renderli aperti e interoperabili?), utili alla diffusione e promozione di buone pratiche per l’innovazione e la crescita dei servizi e della competitività dei territori nonché alla autonomia dei soggetti nell’acquisizione dell’informazione (acquisire informazioni autonomamente, rielaborarle autonomamente, distribuirle nella società sotto forma di servizi a libero mercato).
- Conoscenza della normativa italiana e europea in materia di diritto dell’informatica, attesa la complessità delle fonti che regolano ogni settore relativo ai servizi digitali offerti al territorio, alla identificazione elettronica e alle transazioni elettroniche, e alla gestione dell’attività delle pubbliche amministrazioni nella attuazione del principio del «digital first».
Alle profonde modificazioni interne che attengono alla PA – che da principi gerarchici e dell’uniformità, si trasforma, nel tempo, in un sistema complesso di tipo pluralistico - si aggiungono quelle concernenti i suoi confini esterni, verso la società civile, che diventano sempre più labili. Il rapporto con le imprese, in particolare, di alcune “tipologie di PA” (vedi ad esempio, le Camere di commercio), così come la comparsa di imprese e di enti di erogazione pubblici pongono sempre più in discussione l’idea di una netta separazione tra Stato e società, tra PA e impresa.
I servizi all’impresa, in particolare, richiedono una forte integrazione tra le organizzazioni perché il servizio di per sé, anche quello più semplice, chiama in causa enti diversi perché possa risultare compiuto. Moltiplicare il numero dei servizi per il mondo delle imprese che rispondano agli stessi criteri di fondo ovvero la trasversalità, la cooperazione inter-istituzionale, l’integrazione inter-funzionale, il controllo sull’output e, infine, la gestione dell’intero processo per via telematica, significa “far cambiare pelle” al sistema organizzativo della PA che interagisce con le imprese, mutarne le logiche del coordinamento gerarchico, cambiarne i sistemi di regolazione e controllo così come i sistemi di gestione del personale.
Significa dotarsi di figure capaci di “vedere” il cambiamento, contestualizzato nelle organizzazioni in cui operano ma anche rispetto ai processi dell’ente e alle risorse umane su cui possono contare, consapevoli che dalla loro capacità di operare il cambiamento nelle loro amministrazioni, contribuendo allo snellimento concreto degli adempimenti burocratici, dando certezza dei tempi e rendendo accessibili digitalmente servizi e informazioni, dipenderà la possibilità per la PA di entrare a far parte della “catena del valore” dell’impresa, diventando per estensione, sua partner nel miglioramento della competitività.
Significa, quindi, dotarsi di e-leader, per i quali le conoscenze fondamentali IT e i soft skills saranno bagaglio indispensabile. La sfida che ci si trova ad affrontare è la necessità di far riflettere assieme le diverse Amministrazioni perché, in un processo di cambiamento che richiede l’integrazione delle organizzazioni, sono proprio gli e-leader che dovranno operare quei cambiamenti necessari ad attuare la strategia di integrazione e le modalità di regolazione delle conseguenze organizzative.
Le relazioni con l’universo Impresa sono caratterizzate dalla natura e dalle esigenze dei soggetti in essa presenti. Imprenditori, manager e dipendenti agiscono sulla base del principio classico alla base di ogni azienda: Massimo risultato con minimo “investimento”.
In quest’ottica azioni come l’informazione, la comunicazione e la transazione verso questa tipologia di portatori di interessi dovranno essere sempre orientate a massimizzare il valore estrinseco della singola attività di relazione. La Pubblica Amministrazione deve rappresentare e apparire come un organico apparato che, da un lato, integra l’impresa nello svolgimento delle proprie attività (quasi) in una logica di complementarietà, dall’altro la stimola, la supporta nell’adempiere agli obblighi procedurali regolamentari e normativi.
Questa tipologia di approccio comporta necessariamente un cambio di rotta nel concetto di gestione del servizio pubblico che deve partire dall’utilizzo e diffusione di soft skills specifiche, tale vision, quasi aziendale mira ad accelerare processi di efficientamento orientando l’orizzonte dei servizi pubblici ad un’ottica user / customer oriented.
Obiettivo di tale azione, nel concreto, è favorire i processi in cui l’osservanza delle norme (v. la richiesta di certificazione per l’esportazione, la certificazione di sicurezza per lo svolgimento delle attività interne) non rappresenta un mero adempimento normativo sofferto e inutile, un collo di bottiglia, ma un’occasione di sviluppo per la collettività, un’opportunità per l’impresa e un vantaggio per la cittadinanza ed il mondo dell’impresa.